Fachbeitrag von Margit Bordas-Glumm, Diplom-Kauffrau (FH)
Die Diskussion über Produktivität hat sich mit der Einführung hybrider Arbeitsmodelle deutlich verändert. Während früher häufig die Anwesenheit als indirekter Produktivitätsindikator diente, steht heute die Ergebnisorientierung im Vordergrund. Diese Entwicklung ist aus Sicht von Margit Bordas-Glumm, Diplom-Betriebswirtin (FH) mit Schwerpunkt Controlling und betriebswirtschaftlicher Unternehmenssteuerung, betriebswirtschaftlich konsequent – sie erfordert jedoch ein grundlegendes Umdenken in der Steuerung von Organisationen.
Der Kern dieses Umdenkens lässt sich auf einen Satz verdichten: Produktivität erklärt sich nicht über den Arbeitsort, sondern über die Qualität der Prozesse, die Klarheit der Ziele und die organisatorischen Rahmenbedingungen. Wo diese Faktoren stimmen, ist der physische Ort der Arbeit nachrangig. Wo sie fehlen, lässt sich dieser Mangel auch durch Präsenz nicht ausgleichen.
Inhaltsverzeichnis
Die klassische Sichtweise und ihre Grenzen
In vielen Unternehmen wird Produktivität noch immer implizit mit Aktivität gleichgesetzt. Präsenzzeiten, Erreichbarkeit oder sichtbare Auslastung gelten als Indikatoren für Leistung. In Präsenzstrukturen mochte diese Gleichsetzung als Näherung funktionieren; in hybriden Modellen greift sie jedoch zu kurz und führt in die Irre.
Daraus entsteht ein eigentümliches Steuerungsproblem, auf das Margit Bordas-Glumm hinweist: Aktivitäten werden weiterhin sichtbar – etwa durch Online-Status oder schnelle Reaktionszeiten –, während die tatsächlichen Ergebnisse nur eingeschränkt bewertet werden. Die Organisation steuert dann nach Signalen, die mit Leistung wenig zu tun haben, und verwechselt Beschäftigung mit Wertschöpfung. Genau hier liegt eine der zentralen Herausforderungen moderner Unternehmensführung.
Die Folgen einer solchen Fehlsteuerung sind nicht zu unterschätzen. Wer Sichtbarkeit belohnt, erzieht seine Organisation dazu, Aktivität zu demonstrieren statt Ergebnisse zu liefern. Mitarbeitende, die konzentriert und effizient arbeiten, geraten ins Hintertreffen gegenüber jenen, die vor allem präsent erscheinen. Über die Zeit untergräbt dies sowohl die Produktivität als auch die Motivation der Leistungsträger – ein Effekt, der sich in keiner unmittelbaren Kennzahl zeigt, die Substanz der Organisation aber spürbar schwächt.
Ergebnisorientierte Steuerung als Ansatz
Ein leistungsfähiges Steuerungssystem orientiert sich nicht an der Frage, wie gearbeitet wird, sondern daran, welche Ergebnisse erzielt werden. Voraussetzung dafür sind klare Zieldefinitionen und nachvollziehbare Leistungsindikatoren. Typische Elemente einer solchen Steuerung sind definierte Leistungsziele auf Team- oder Projektebene, transparente Verantwortlichkeiten, nachvollziehbare Bewertungskriterien und eine regelmäßige Ergebnisüberprüfung.
Wichtig ist die richtige Lesart dieses Ansatzes. Es geht nicht um eine stärkere Kontrolle, sondern um eine klarere Strukturierung der Erwartungen. Wer Ziele präzise formuliert und Ergebnisse transparent bewertet, schafft Orientierung – für die Führungskraft ebenso wie für die Mitarbeitenden. Diese Klarheit wirkt häufig entlastend, weil sie Unsicherheit über das, was erwartet wird, reduziert.
Damit ergebnisorientierte Steuerung trägt, kommt es zudem auf den Rhythmus an. Ziele, die einmal jährlich vereinbart und dann nicht weiter begleitet werden, verlieren rasch an Wirkung. Sinnvoller ist eine regelmäßige, aber unaufdringliche Begleitung: kurze Abstimmungen, in denen Fortschritt und Hindernisse besprochen werden, und ein Feedback, das sich auf Ergebnisse und nicht auf vermutete Aktivität bezieht. Auf diese Weise entsteht ein kontinuierlicher Steuerungskreis, der Fehlentwicklungen früh sichtbar macht, ohne in Mikromanagement umzuschlagen.
Die Vermessung von Wissensarbeit
Eine besondere Schwierigkeit liegt darin, dass sich gerade in der Wissensarbeit nicht jedes Ergebnis unmittelbar in einer Kennzahl abbilden lässt. Anders als in der Produktion, wo Stückzahlen oder Durchlaufzeiten greifbar sind, entzieht sich konzeptionelle oder kreative Arbeit der einfachen Quantifizierung. Margit Bordas-Glumm plädiert deshalb dafür, Leistungsindikatoren mit Augenmaß zu wählen und qualitative Bewertungen bewusst einzubeziehen, statt sich auf das zu beschränken, was sich am leichtesten messen lässt. Andernfalls droht die Steuerung genau jene Tätigkeiten zu vernachlässigen, die den größten Wert schaffen.
Hilfreich ist es, Ergebnisse über Zwischenschritte greifbar zu machen: vereinbarte Liefergegenstände, Meilensteine oder definierte Qualitätsstandards, die einen Fortschritt erkennbar machen, ohne ihn auf eine einzige Zahl zu reduzieren. So lässt sich auch komplexe Arbeit beurteilen, ohne in den Fehler zu verfallen, das Messbare mit dem Wesentlichen zu verwechseln. Entscheidend bleibt, dass Führungskräfte und Mitarbeitende ein gemeinsames Verständnis davon entwickeln, woran ein gutes Ergebnis erkennbar ist.
Vertrauen als Voraussetzung, nicht als Belohnung
Eine ergebnisorientierte Steuerung funktioniert nur auf der Grundlage eines belastbaren Vertrauensverhältnisses. Wo Führungskräfte den Verzicht auf permanente Sichtbarkeit als Risiko empfinden, kehren Kontrollmechanismen häufig durch die Hintertür zurück – etwa in Form engmaschiger Statusabfragen, die das eigentliche Ziel unterlaufen. Vertrauen ist dabei keine Belohnung für bereits erbrachte Leistung, sondern die Voraussetzung dafür, dass verteilte Arbeit überhaupt produktiv sein kann. Es entsteht nicht durch Appelle, sondern durch verlässliche Strukturen: klare Ziele, nachvollziehbare Bewertung und eine Kommunikation, die Erwartungen offen benennt.
Bedeutung für Organisationen
Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen zeigt sich, dass hybride Arbeitsmodelle bestehende organisatorische Schwächen verstärken können. Unklare Prozesse oder fehlende Zielsysteme wirken sich im Homeoffice deutlicher aus als in Präsenzstrukturen, wo informelle Abstimmung manche Lücke überbrückt. Was in der täglichen Begegnung noch beiläufig geklärt wurde, muss in verteilten Strukturen explizit geregelt werden.
Unternehmen, die hier frühzeitig klare Steuerungsmechanismen etablieren, profitieren von höherer Effizienz und stabileren Arbeitsprozessen. Margit Bordas-Glumm betont, dass dieser Aufwand keine bürokratische Last darstellt, sondern eine Investition in die Robustheit der Organisation – eine Investition, die sich gerade in Phasen von Wachstum oder Veränderung auszahlt.
Fazit
Produktivität in hybriden Arbeitsmodellen ist, so das Fazit von Margit Bordas-Glumm, kein Standortthema, sondern ein Steuerungsthema. Entscheidend ist die Fähigkeit, Ergebnisse klar zu definieren, transparent zu messen und konsequent zu bewerten. Damit verschiebt sich der Fokus von der Kontrolle der Tätigkeit hin zur Steuerung der Wertschöpfung. Unternehmen, die diesen Wechsel vollziehen, gewinnen nicht nur an Effizienz, sondern auch an Glaubwürdigkeit gegenüber ihren Mitarbeitenden – weil sie Leistung an dem messen, worauf es tatsächlich ankommt.
