Fachbeitrag von Margit Bordas-Glumm, Diplom-Kauffrau (FH)
Hybride Arbeitsmodelle haben das klassische Führungsverständnis nachhaltig verändert. Über viele Jahre war Führung eng mit physischer Präsenz verbunden. Die Möglichkeit, Mitarbeitende direkt im Arbeitsalltag zu beobachten, galt als wesentlicher Bestandteil der Steuerung. Aus Sicht von Margit Bordas-Glumm, Diplom-Betriebswirtin (FH) mit Schwerpunkt Controlling und betriebswirtschaftlicher Unternehmenssteuerung, verliert dieses Modell mit zunehmender räumlicher Trennung an Tragfähigkeit – und macht den Weg frei für ein eigenständiges Verständnis von Führung.
Führung auf Distanz erfordert andere Mechanismen, insbesondere im Hinblick auf Kommunikation, Vertrauen und Ergebnisorientierung. Sie ist keine bloße Übertragung gewohnter Praktiken auf den digitalen Raum, sondern ein Modell mit eigenen Regeln. Wer versucht, klassische Präsenzführung lediglich technisch nachzubilden, übersieht, dass sich die Grundlagen der Steuerung verschoben haben.
Inhaltsverzeichnis
Zentrale Herausforderungen in der Praxis
In der praktischen Arbeit lassen sich drei zentrale Herausforderungen unterscheiden. Die erste betrifft die vertrauensbasierte Zusammenarbeit. Führung auf Distanz funktioniert nur, wenn ein grundlegendes Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden besteht. Kontrolle tritt in den Hintergrund, während Verlässlichkeit und Transparenz an Bedeutung gewinnen. Wo Vertrauen fehlt, kehren überzogene Kontrollmechanismen zurück, die das verteilte Arbeiten eher behindern als unterstützen.
Die zweite Herausforderung liegt in klaren Zielsystemen. Ohne physische Präsenz gewinnen Zielvereinbarungen erheblich an Bedeutung, denn sie bilden die Grundlage für Orientierung und ermöglichen eine objektive Bewertung von Leistungen. Die dritte Herausforderung betrifft die Kommunikationsqualität. Digitale Kommunikation ersetzt nicht automatisch den persönlichen Austausch; Unternehmen müssen daher bewusst Strukturen schaffen, die Informationsflüsse sichern und Missverständnisse reduzieren.
Wie Vertrauen auf Distanz entsteht
Vertrauen lässt sich nicht anordnen, sondern wächst aus Erfahrung. Im verteilten Arbeiten entsteht es vor allem dann, wenn Zusagen verlässlich eingehalten werden – auf beiden Seiten. Eine Führungskraft, die vereinbarte Rückmeldungen gibt, Entscheidungen begründet und Erreichbarkeit verbindlich regelt, schafft die Grundlage dafür, dass Mitarbeitende ihrerseits eigenverantwortlich handeln. Besondere Aufmerksamkeit verlangt die Einarbeitung neuer Mitarbeitender: Wer aus der Distanz in ein Team eintritt, kann sich nicht auf die beiläufige Orientierung des gemeinsamen Büroalltags stützen. Hier sind bewusste Strukturen nötig – feste Ansprechpartner, klar benannte Erwartungen und regelmäßige Gespräche –, damit Zugehörigkeit überhaupt entstehen kann.
Die veränderte Rolle der Führungskraft
Mit diesen Anforderungen verschiebt sich die Rolle der Führungskraft von der operativen Kontrolle hin zu einer moderierenden und steuernden Funktion. Im Mittelpunkt steht nicht mehr die Überwachung einzelner Tätigkeiten, sondern die Sicherstellung von Zielerreichung und Zusammenarbeit. Margit Bordas-Glumm beschreibt diese Verschiebung als Übergang vom Beaufsichtigen zum Befähigen: Die Führungskraft schafft die Bedingungen, unter denen Mitarbeitende eigenverantwortlich gute Ergebnisse erzielen können.
Diese Entwicklung erfordert ein höheres Maß an methodischer Kompetenz, insbesondere im Umgang mit Zielsystemen, Feedbackprozessen und Teamstrukturen. Führung wird damit anspruchsvoller, nicht einfacher – sie verlagert sich von der intuitiven Beobachtung hin zu einer bewussten Gestaltung von Rahmenbedingungen, die erlernt und kontinuierlich weiterentwickelt werden muss.
Kommunikation als bewusste Gestaltungsaufgabe
Ein verbreiteter Irrtum besteht in der Annahme, mehr Kommunikationskanäle bedeuteten automatisch bessere Kommunikation. Tatsächlich kann eine Vielzahl paralleler Werkzeuge ebenso zu Überlastung und Unklarheit führen. Entscheidend ist nicht die Menge, sondern die Verlässlichkeit: klar definierte Anlässe für den Austausch, ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Information über welchen Weg geteilt wird, und ausreichend Raum für den informellen Kontakt, der in der Präsenz beiläufig entsteht. Margit Bordas-Glumm verweist darauf, dass gerade dieser informelle Anteil bewusst geschaffen werden muss, weil er sich im verteilten Arbeiten nicht von selbst einstellt.
Häufige Fehler – und wie sie sich vermeiden lassen
In der Praxis wiederholen sich einige typische Fehler. Der erste ist das Festhalten an Kontrolllogik unter neuem Vorzeichen: Statusabfragen, Anwesenheitsnachweise oder eng getaktete Berichtspflichten ersetzen das frühere Beobachten, ohne dass dadurch mehr Klarheit über tatsächliche Ergebnisse entsteht. Der zweite Fehler ist das Gegenteil – ein Rückzug der Führung, bei dem Mitarbeitende mit unklaren Erwartungen allein gelassen werden. Margit Bordas-Glumm betont, dass beide Extreme dieselbe Ursache haben: das Fehlen klar definierter Ziele und verbindlicher Kommunikationsstrukturen. Wer diese Grundlagen schafft, muss weder kontrollieren noch sich zurückziehen, sondern kann führen, indem er Orientierung gibt und Verantwortung ermöglicht.
Bedeutung für Unternehmen
Organisationen, die Führung auf Distanz erfolgreich umsetzen, profitieren von höherer Flexibilität und oft auch von gesteigerter Mitarbeiterzufriedenheit. Gleichzeitig steigt jedoch der Anspruch an Struktur und Klarheit in der Organisation. Die gewonnene Freiheit verlangt als Gegengewicht ein höheres Maß an Verbindlichkeit.
Gerade im Mittelstand hängt der Erfolg hybrider Modelle stark von der Führungsqualität ab, da formalisierte Steuerungssysteme häufig weniger ausgeprägt sind als in Großunternehmen. Was in großen Strukturen durch Prozesse aufgefangen wird, ruht im Mittelstand stärker auf den Schultern der einzelnen Führungskraft. Investitionen in deren Kompetenz wirken sich hier deshalb besonders unmittelbar auf die Stabilität der Organisation aus.
Sinnvoll ist es daher, Führung auf Distanz nicht dem Zufall oder der individuellen Begabung zu überlassen, sondern gezielt zu entwickeln. Schulungen im Umgang mit Zielsystemen und Feedback, klare Leitlinien für die Kommunikation sowie ein regelmäßiger Austausch zwischen den Führungskräften selbst helfen, ein gemeinsames Verständnis zu etablieren. So wird aus einer anfangs oft improvisierten Reaktion auf veränderte Umstände eine bewusst gestaltete Führungspraxis, die das Unternehmen langfristig trägt.
Fazit
Führung auf Distanz ist, so das Fazit von Margit Bordas-Glumm, keine Erweiterung klassischer Führung, sondern ein eigenständiges Führungsmodell. Es beruht stärker auf Vertrauen, klaren Zielen und strukturierter Kommunikation. Unternehmen, die diese Anforderungen verstehen und umsetzen, schaffen die Grundlage für stabile und leistungsfähige Organisationen in einer zunehmend flexiblen Arbeitswelt. Der Erfolg entscheidet sich dabei nicht an der Technik, sondern an der Bereitschaft, Führung neu zu denken – als Gestaltung von Bedingungen statt als Beaufsichtigung von Anwesenheit.
